理念多刺兒為哪般？
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本書作者寫了很多的理念，你知道她的理念中為何帶了那麼多的刺兒？多刺兒的背後又是什麼？
慢悠悠的鐘聲徐徐撞響，我們終於迎來了一個百年奇約——2000年，上世紀時間老人的最後絕唱！站在世紀之交的邊緣，迎著絲絲撲面的清風，我們喜悅、我們也沉重。都說21世紀是中國人的天下，可是我們准備好了嗎？
在一次新聞發布會上，我曾這樣問台灣宏基集團董事長施振榮先生：“您是做技術出身的，與英特爾的葛魯夫和微軟的比爾•蓋茨的背景幾乎一樣，您成立的公司與他們兩家成立的時間也差不多，為什麼那兩家公司能在您的“微笑曲線”上處於上游，而您的公司卻處在中下游？”
施振榮回答說：“如果說美國人比我們更聰明，在座的各位沒有人會同意，但是如果說美國人的環境比較好，我們也只有認了。因為美國發展一個簡單的東西，就能吃遍天下，因為它擁有世界重要的市場，即40％左右龐大的世界市場，這是創新的一個龍頭。”
施老先生回答得沒錯兒，在市場這個大環境中，美國人比我們孵化得更早也更成熟，中國人曾為其不成熟的市場、不成熟的遊戲規則付出過太多的“學費”和眼淚，此間的酸甜苦辣可以演繹出一部部拍不完的連續劇。
當初第一個在中關村“下海”的中科院科學家陳春先卻沒能得到成功的回報，十幾年翻過去，人被“翻”老了，科研也被耽誤了；如果時間能虛擬返回到十多年以前，以他的學術造詣和潛力，現在他的頭上也應該掛有院士的頭銜了。但陳老先生淡淡的一句話，卻讓我們不得不將所有的浮躁都收起來：“中關村的變化還是巨大的，當初我們刮的風沒有白刮，人們都明白了IT業該怎麼走，老百姓明白了比什麼都重要。”
因此，在這裏我們也不想說太多的牢騷和抱怨，因為這裏有歷史的原因，有機制的原因，當然也有企業家自身的原因。
我們的企業家當中沒有一個人會愚蠢地否認人才的重要性，但是，我們要不客氣地問一句：雖然中國人聰明、中國人才濟濟。中國人肯吃苦，可是國內企業為何有一種很普遍的現象：要麼死氣沈沈，要麼缺乏創造力，要麼人才不斷火拼分裂出走？中關村那熱熱鬧鬧的合了拆、拆了合的一幕幕拆遷鬧劇，讓人感歎了又感歎。
難道中國人天生地合不來？為什麼很多中國人才跑到外企或美國才會呼呼湧出創造力？難道中國人才天生一副賤骨頭定要讓洋人管理才舒服？難道洋人手中的money能使鬼推磨兒？千頭萬緒，萬緒千頭，仿佛我們陷進了斯芬克斯那個女妖之謎，一種看不見的陰影常常致命地打在我們心靈的深處，讓我們的企業家常常對自己的同胞缺乏自信和凝聚。
反思之餘，我們發現聰明的中國人不是輸在智商上，而是輸在觀念上。我們不僅在技術上患有軟骨病，在管理上我們也缺鈣，這不僅表現在對物流和資金流的合理、及時監控上，更表現於企業家們的管理方式及管理觀念上。因此我們不僅要進行艱苦的技術創新，也要進行觀念創新。然而我們發現，實現前者難，實現後者更困難。正如一代思想大師列寧所說，改造人們千百年來形成的觀念是一件最可怕之事。
然而，我們必須改變觀念。世界級管理大師杜拉克說：“當前社會不是一場技術革命，也不是軟件和速度的革命，而是一場觀念上的革命。”“建築師用電腦可節省2／3的設計時間，外科大夫可遠距離做手術，銀行之間可以統收統付，手段雖早已現代化，但人的觀念沒有進步，致使決策失誤，好端端地毀了一個企業。”
讓比爾•蓋茨佩服不已、被稱之為網絡第一夫人的埃瑟•戴森來北京時說：“很多外國人跑到美國矽谷，往往去學技術，但對那裏的文化氛圍與管理卻很少關注，而恰恰是後者卻更加重要。”
矽谷是什麼？矽谷是個無底大黑洞，它能不斷大口吞進技術。吞進資金、吞進人才而噎不死，這樣的魅力使得美國任何一個州使盡了招數也無法奪得去。
矽谷不懲罰失敗，失敗過的人反而更受到重用；矽谷像個寬容的王國，接納那些半瘋半騙橫沖直撞者。矽谷裏的人很普通，哪怕是微軟的創始人，哪怕是諾貝爾獎的得主們，但矽谷將他們造就為一代巨頭，因為矽谷流出來的血是冒險，矽谷呼出來的氣是創新。
盡管矽谷地靈人傑，人們崇尚用新技術賺“新”錢，其創造火花四處閃爍，但矽谷裏的“明白人”也越來越認識到僅有技術是不夠的。來自矽谷的BEA是一家典型的由風險投資喂大的中間件廠商。BEA創建之初，一無技術，二無產品，三無渠道，卻拿到了5000萬美元的風險資金，去買技術、買產品、買渠道、買人才，在短短的兩年內，就成為全球中間件市場的領頭羊。BEA首席執行官比爾•卡爾曼來中國訪問時，對矽谷所發出的最大感受是：“矽谷不缺技術，也不缺資金，但缺管理。”
管理是無形的，觀念也是無形的，但恰恰是這些無形的東西所散發出來的巨大能量無人能左右。這種力量可以讓幾個最守本分的人鬧分家，也會讓成千上萬個活生生的人團結一心永向前。
國內一些有識之士也終於認識到了這一點。聯想集團總裁柳傳志說：“不幸的是，以前我們對市場經濟瞭解得太少，對企業運作規律不清楚，總是強調‘技術先進’的重要性。其實管理才是真正更具決定性的要素。”
企業提升當然需要管理上的提升，但管理提升靠的是什麼？當然靠的是老闆的素質，老闆的素質主要體現在他的思維方式上，一位元不能正確思考的人，就談不上會有很高的素質。柳傳志說，要有一個正確的思維方式，就“一，把目的想透；二，對達到目的的手段實事求是。很多人容易犯的毛病是對目的本身沒有想到底，在達到目的的手段上又沒有想到底”。
四
有人說21世紀是知識經濟時代，又有人說是信息時代。不管是什麼時代，企業吸人才者昌，逆人才者亡。要真正地熱愛人才，不要葉公好龍；不要沒有人才想人才，人才來了整人才。
熱愛人才需要有肚量。IBM大中華區董事長及首席執行總裁周偉焜說：“作為一位高級主管你如果不能容人，你只喜歡提拔那些想法、做法和你一致的人，就會在你的周圍聚集一批與你的思維相似的人，那時，你這個主管就很危險了，因為當你江郎才盡時，你周圍的人並不能幫助你，因為你們的想法和做法都幾乎是一個模式。所以作為一位高級主管一定要能包容那些與你的想法、做法、教育、背景都不一樣的人。”
有才華的人受贊譽的多、受貶損的也多，但正如這個世界上完美的愛情極為少見一樣，完美的人才在我們這個地球上也極為少見。如果一味等待所謂完美的人才，無異於緣本求魚。作為企業家，如果隨波逐流，不能跳出平庸的思維框架，來保護、重用那些有才幹的能者，最後受損失的則是企業自己。
作一名大企業家需要大徹和大悟。著名的《第五代管理》的作者查爾斯•M•薩維奇認為：“A”、“B”、“C”三人組合式的等級制度已經落伍。“三合一”機制使B無法發現並利用C的創造天賦和能力，它只能滋生懷疑和不信任——這是公司真正的成本之源。
讓管理親和於人，讓管理者與員工心裏距離縮短，讓管理者與員工彼此間在無拘束的交流中互相激發靈感、熱情和信任，這樣的理念在世界級企業家的。動中越來越獲得共用。有位專欄作家參觀過英特爾公司時，當看到當時的英特爾首席執行官葛魯夫辦公的格子間與員工的一樣大小後，便很尖刻地指責葛魯夫的這種做法比較虛偽，葛魯夫卻回答說，他這樣做的理由是不想讓權力放大，給員工造成更多的心理壓力，以便能更好地與員工進行交流。
葛魯夫沒有專用車位，網絡巨頭思科公司的掌門人錢伯斯也沒有專用車位。如果是下雨，錢伯斯也得照樣冒雨走回他那普通員工的工作間並沒有太大區別的辦公室。
其實，兩位企業家在各自企業裏的權威都“至高無上”，享受的待遇也比普通員工要多得多，但他們的聰明之處在於，不讓表面的形式把員工的心“踢”得太遠了。他們知道：不戰而屈人之兵為上上策，收什麼也不如收員工的心。人心齊，泰山移。
五
“創新、創新、創新！”瞧呀，我們的企業家的口號多麼的冠冕又堂皇，然而100％的求同思維，常常讓創新之苗遭流產。創新之舉只許成功不能失敗，墨守成規雖無功勞也不影響生存更不影響升遷，這無異於鼓勵員工做事情只對老闆的臉色負責任，而不對事情本身負責任。長此以往，企業怎會保持創造力和戰鬥力？
微軟中國研究院院長李開複說：“我們管理的方式是信任每一位元研究員，他們是各個領域裏的專家。我絕不會在他的領域裏，對他有任何的要求，而是由他自己決定怎麼做。我信任他們。我只對公司的方向、科研方向、科技發展方向提出一些看法。我也許不同意你（的想法），但我支持你。”
要創新，管理就要有彈性。管理是對的，但不要讓我們定型，讓人定型的管理是高科技企業裏的一大災難。施振榮管自己的創業叫作“對人的創業”，他說：“我們要激發有創造力的東西，在管理上一定要合乎人性。”
台灣全友公司的董事長許正勳在創辦公司的18年裏，在掃描儀領域裏一直居於全球老大，他們在管理上一直追求鬆散式‘的管理，許正勳說：“全友公司的文化是自己管理自己，自己提升自己。”
管理是什麼？一百個企業家會有一百個答案。在通用電氣公司，人們卻最忌諱的是“管理”二字，因為“管理”意味著要壓抑人，要管束人，他們認為這是低層次的做法；他們喜歡“領導”二字，領導者，意味著引導人、激發人。
世界上最大咨詢公司安德森公司原掌門人溫白克也不喜歡壓抑人的管理者，他說：“我喜歡那些最善於激勵他的員工去實施他們的目標的人，我不喜歡像國王一樣的獨裁者，只會發布命令，因為我們是要建一個公司，而不是想造一個王國。”
BMC副總裁威爾森對管理的理解更深刻：“企業確實需要規矩，但規矩中的第一條規矩就是要尊重個人，如果你把這第一條規矩做好了，一切也就好辦了。”
管理就是理順。順則通，不順則不通。不通則管理上患疾瘤，時間長了還會得癌症；上下通“氣”，管理才健康有力，才不易滋生官僚主義的大惡魔。
中國的企業家在管理上常愛犯的毛病就是理不順，緣由是管理時玩平衡，平衡時玩複雜，對著很簡單的道理繞了一圈又一圈，結果把業績繞在了第二和第三，結果管理成了“軟包包”，企業也成了“泡泡糖”。
六
被《時代週刊》奉為“風雲人物”的葛魯夫，面對“英特爾要建立一個什麼樣的企業文化”的提問時，回答得令人觸心又震撼：“衡量我們工作的尺度就是我們的工作成果，不是工作方式、形式、現象，而是實際上看得見的結果。這是英特爾30年前還是一個小企業時的重要文化價值觀，也是15年前它變成中等公司時的價值觀。有幸的是，當我們今天已是一個在全球擁有6.5萬名員工的大企業時，我們仍然保留了這一價值觀。我們摧毀文化的開始，就是當我們開始注重外表、注重形式、而不再注重內容、注重結果之時。我們在運作中很注重的就是要避免‘摧毀注重結果’的誘惑。”
作為一家企業的老闆，尤其是當企業逐漸走向成功時，很多誘惑都會湧現出來，很多老闆熱衷于建立這制度、那制度，很多制度與企業“發展”往往背道而馳，使得衡量公司員工的價值體系，常常失去方向感；結果讓自己的制度與企業文化成為“花拳”和“繡腿”。
公司成長太快，管理相對會滯後。這讓很多企業都苦惱。企業成長有煩惱，員工成長也有煩惱。管理、管理、管理，問題總是出在管理上！
這是個說變就變、讓我們眼花繚亂的時代。著名的網絡公司3Com公司的掌門人艾瑞克說：“過去更看重穩妥、現在更看重承擔風險；過去看重穩定狀態，現在更看重變化和發展；過去看重保護工作機會，現在更看重創造工作機會；過去看重給職工發工資，現在更看重讓職工成為企業的一部分，讓其參與企業，給其發股票；過去企業看重設備，現在企業更看重知識產權；過去企業與政府的關系是管與被管，現在是合作夥伴的關系；過去重視本地觀念，現在重視全球觀念；……”
運動是常態，環境變化是常態，管理理念隨之變化也是應該。任何企業的組織和經營理論，無論當初怎樣地精心設計也不會永遠適用。
從微軟中國公司總裁之位跳槽到思科公司任總裁的杜家濱說得好：“在IT這個產業裏，技術本身在變化、銷售市場在變化、政策法規在變化，惟一沒有變的就是你自己，所以最好讓你自己也變起來。”
七
做大事的人一定要有大境界。企業家與企業家拼到最後拼的是境界，然而，許多企業家都輸在了境界上。企業運作的技巧很好學、企業管理的招數也很好學，但境界卻不好學。因為境界這東西常常是“看得破、忍不過；想得到，做不來”。
被稱之為當代畢升的王選教授說：“做大事就必須要有一點看破紅塵的精神。我很欣賞美學大家朱光潛先生的一句話：‘人要有出世的精神才可以做入世的事業，要把自己的事業當作一件藝術品看待，只求滿意理想和情趣，不斤斤計較於利害得失，才可以有一番真正的成就，偉大的事情都出於宏遠的眼界和豁達的胸懷。’”
這是一個很高的大境界，雖然有些嚇人，但確實是真理。英特爾董事長葛魯夫對此有另一種說法：“世界上有兩種企業家，一種是伺機嘗試沒從事過的事業，抓住機會創造出好東西來；另一種就是一心想當企業家，你問他想幹什麼，他只知道賺大錢。我很尊重前者，但對後者卻不以為然。”
世界上的扭虧高手Unisys掌門人溫白克說：“一家企業要成功關鍵是一定要愛護你的員工，並幫助他們，否則他們就不會幫助你的企業。對待你的職工一定要很誠實，要有一致性，不能朝令夕改，一定把你的心拿出來給他們看，要心心相印，只有在這種情況下，他們才會跟著你走。”
這是一種很普通的境界，但很多企業家做不來，卻一味要求員工對企業忠誠再忠誠。正如世上單相思的愛情會打漂兒，企業家對員工不忠誠，就別想讓員工對你來忠誠。
惠普新任掌門人卡莉對此悟性很大，她說：“這是一個你每天都要必須爭取的事情。你就是不能說那是想當然的事情。信任和忠誠對我們來說是不可思議的競爭優勢，但它需要你每一天都要去爭取它、去保護它。”
無線互聯網全球第一人——美通公司總裁王維嘉說：“在Internet時代，謊編得越大，維護謊言的成本就越高，有時還往往被人揭破。其實，最低成本的做人方式就是老老實實地做人。因為大家天天在一起，誰都能看出誰是什麼樣的人，因為誰都不傻。因此世界級的大企業家都強調無論對員工、對投資方、對用戶都不要有謊言，要老老實實地去做人。”這是做人的最基本境界。“佛法乃人間之法”，世界上很多道理都是相通的。做企業就是在做人，做老闆與平日做人的道理一個樣，德高望重的老闆與德高望重的好人一樣都有號召力。
八
不同的思維產生的文化大不一樣，不同的文化產生的效果也往往不同。郭士納是當今公司的世界最一流的企業家，但郭士納在中國卻不會成為今天的郭士納，因為，這位商業奇才有不少的“壞”毛病。比如：不討人喜歡、狂妄十足、跳槽頻繁；在為自己爭取利益時，常常是獅子大開口。但郭士納在IBM最危機、最崩潰之時，力挽狂瀾救了這只“藍色大象”。
當初郭士納准備入主IBM時，IBM的董事們沒有人指出郭士納身上的所謂“壞”毛病，而只是擔心郭士納缺乏電腦方面的專業知識，對此，IBM高層主管詹姆士•伯克反駁時卻用了這樣一段話：“郭士納的個性比釘子還硬，目前IBM困難重重，我們正需要像他這樣具有超凡才幹的人，無論從興趣、經驗和本能來講，他都是一個卓越的謀略家。每個人都知道這一點。他做任何事情都講策略。我曾問他是否對自己的狗也如此。”
中國沒有真正意義上的企業家。這並非天生使然，而是環境使然、機制使然、歷史使然。中國文化塑造了很多“恭、儉、讓”式的企業家。恭、儉、讓是個好東西，修身養性的人在任何時候都會大受歡迎，但這對企業家而言，不應是其第一品性，其第一品性應該是商業上的天分，是其冒險的精神。
中國文化缺少包容另類的氣度，以至於將修身養性當作任何場合、任何情況下的第一品性。這使得上級為下級選拔企業家時，往往將恭、儉、讓（說俗一點叫聽話）這些品性放在評判的第一位，這使得中國企業家身上普遍存有一些個對上的“媚態”。
什麼樣的人才能成為真正意義上的企業家？這是一個大問題。不同的思維產生的結果往往不同。“戰勝你自己”這句古老的名言，其含意不僅指戰勝自己的性格弱點，還指戰勝自己思維的局限。如何評價企業家的素質？什麼樣的素質應該放在第一位？什麼樣的素質可以忽略不計？
卡莉坐在惠普掌門人寶座時只有44歲，她沒有任何計算機專業背景，也沒有進入過計算機行業；在來惠普之前，她只是朗訊公司全球服務供應部的一個總裁；再加上她又是一位女性。像惠普這樣享譽世界的大公司選卡莉這樣的人來做掌門人，這在全世界可謂破天荒第一次。但是卡莉有著從一大堆綜合數字裏能抽象出發展戰略的能力，她喜歡挑戰、勇於變革，有極大的能力來完成戰略目標和期望的運作結果。
惠普此突凸之舉再一次提醒了全世界的人：我們運作現代企業時，究竟具備什麼樣素質的企業家才能勝任？
新世紀的太陽早已冉冉升起，歡呼新世紀的噪音已漸漸淡出，中國人呼喚中國的世界級大企業家的聲音才剛剛開始。
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本書作者寫了很多的理念，你知道她的理念中為何帶了那麼多的刺兒？多刺兒的背後又是什麼？
慢悠悠的鐘聲徐徐撞響，我們終於迎來了一個百年奇約——2000年，上世紀時間老人的最後絕唱！站在世紀之交的邊緣，迎著絲絲撲面的清風，我們喜悅、我們也沉重。都說21世紀是中國人的天下，可是我們准備好了嗎？
在一次新聞發布會上，我曾這樣問台灣宏基集團董事長施振榮先生：“您是做技術出身的，與英特爾的葛魯夫和微軟的比爾•蓋茨的背景幾乎一樣，您成立的公司與他們兩家成立的時間也差不多，為什麼那兩家公司能在您的“微笑曲線”上處於上游，而您的公司卻處在中下游？”
施振榮回答說：“如果說美國人比我們更聰明，在座的各位沒有人會同意，但是如果說美國人的環境比較好，我們也只有認了。因為美國發展一個簡單的東西，就能吃遍天下，因為它擁有世界重要的市場，即40％左右龐大的世界市場，這是創新的一個龍頭。”
施老先生回答得沒錯兒，在市場這個大環境中，美國人比我們孵化得更早也更成熟，中國人曾為其不成熟的市場、不成熟的遊戲規則付出過太多的“學費”和眼淚，此間的酸甜苦辣可以演繹出一部部拍不完的連續劇。
當初第一個在中關村“下海”的中科院科學家陳春先卻沒能得到成功的回報，十幾年翻過去，人被“翻”老了，科研也被耽誤了；如果時間能虛擬返回到十多年以前，以他的學術造詣和潛力，現在他的頭上也應該掛有院士的頭銜了。但陳老先生淡淡的一句話，卻讓我們不得不將所有的浮躁都收起來：“中關村的變化還是巨大的，當初我們刮的風沒有白刮，人們都明白了IT業該怎麼走，老百姓明白了比什麼都重要。”
因此，在這裏我們也不想說太多的牢騷和抱怨，因為這裏有歷史的原因，有機制的原因，當然也有企業家自身的原因。
我們的企業家當中沒有一個人會愚蠢地否認人才的重要性，但是，我們要不客氣地問一句：雖然中國人聰明、中國人才濟濟。中國人肯吃苦，可是國內企業為何有一種很普遍的現象：要麼死氣沈沈，要麼缺乏創造力，要麼人才不斷火拼分裂出走？中關村那熱熱鬧鬧的合了拆、拆了合的一幕幕拆遷鬧劇，讓人感歎了又感歎。
難道中國人天生地合不來？為什麼很多中國人才跑到外企或美國才會呼呼湧出創造力？難道中國人才天生一副賤骨頭定要讓洋人管理才舒服？難道洋人手中的money能使鬼推磨兒？千頭萬緒，萬緒千頭，仿佛我們陷進了斯芬克斯那個女妖之謎，一種看不見的陰影常常致命地打在我們心靈的深處，讓我們的企業家常常對自己的同胞缺乏自信和凝聚。
反思之餘，我們發現聰明的中國人不是輸在智商上，而是輸在觀念上。我們不僅在技術上患有軟骨病，在管理上我們也缺鈣，這不僅表現在對物流和資金流的合理、及時監控上，更表現於企業家們的管理方式及管理觀念上。因此我們不僅要進行艱苦的技術創新，也要進行觀念創新。然而我們發現，實現前者難，實現後者更困難。正如一代思想大師列寧所說，改造人們千百年來形成的觀念是一件最可怕之事。
然而，我們必須改變觀念。世界級管理大師杜拉克說：“當前社會不是一場技術革命，也不是軟件和速度的革命，而是一場觀念上的革命。”“建築師用電腦可節省2／3的設計時間，外科大夫可遠距離做手術，銀行之間可以統收統付，手段雖早已現代化，但人的觀念沒有進步，致使決策失誤，好端端地毀了一個企業。”
讓比爾•蓋茨佩服不已、被稱之為網絡第一夫人的埃瑟•戴森來北京時說：“很多外國人跑到美國矽谷，往往去學技術，但對那裏的文化氛圍與管理卻很少關注，而恰恰是後者卻更加重要。”
矽谷是什麼？矽谷是個無底大黑洞，它能不斷大口吞進技術。吞進資金、吞進人才而噎不死，這樣的魅力使得美國任何一個州使盡了招數也無法奪得去。
矽谷不懲罰失敗，失敗過的人反而更受到重用；矽谷像個寬容的王國，接納那些半瘋半騙橫沖直撞者。矽谷裏的人很普通，哪怕是微軟的創始人，哪怕是諾貝爾獎的得主們，但矽谷將他們造就為一代巨頭，因為矽谷流出來的血是冒險，矽谷呼出來的氣是創新。
盡管矽谷地靈人傑，人們崇尚用新技術賺“新”錢，其創造火花四處閃爍，但矽谷裏的“明白人”也越來越認識到僅有技術是不夠的。來自矽谷的BEA是一家典型的由風險投資喂大的中間件廠商。BEA創建之初，一無技術，二無產品，三無渠道，卻拿到了5000萬美元的風險資金，去買技術、買產品、買渠道、買人才，在短短的兩年內，就成為全球中間件市場的領頭羊。BEA首席執行官比爾•卡爾曼來中國訪問時，對矽谷所發出的最大感受是：“矽谷不缺技術，也不缺資金，但缺管理。”
管理是無形的，觀念也是無形的，但恰恰是這些無形的東西所散發出來的巨大能量無人能左右。這種力量可以讓幾個最守本分的人鬧分家，也會讓成千上萬個活生生的人團結一心永向前。
國內一些有識之士也終於認識到了這一點。聯想集團總裁柳傳志說：“不幸的是，以前我們對市場經濟瞭解得太少，對企業運作規律不清楚，總是強調‘技術先進’的重要性。其實管理才是真正更具決定性的要素。”
企業提升當然需要管理上的提升，但管理提升靠的是什麼？當然靠的是老闆的素質，老闆的素質主要體現在他的思維方式上，一位元不能正確思考的人，就談不上會有很高的素質。柳傳志說，要有一個正確的思維方式，就“一，把目的想透；二，對達到目的的手段實事求是。很多人容易犯的毛病是對目的本身沒有想到底，在達到目的的手段上又沒有想到底”。
四
有人說21世紀是知識經濟時代，又有人說是信息時代。不管是什麼時代，企業吸人才者昌，逆人才者亡。要真正地熱愛人才，不要葉公好龍；不要沒有人才想人才，人才來了整人才。
熱愛人才需要有肚量。IBM大中華區董事長及首席執行總裁周偉焜說：“作為一位高級主管你如果不能容人，你只喜歡提拔那些想法、做法和你一致的人，就會在你的周圍聚集一批與你的思維相似的人，那時，你這個主管就很危險了，因為當你江郎才盡時，你周圍的人並不能幫助你，因為你們的想法和做法都幾乎是一個模式。所以作為一位高級主管一定要能包容那些與你的想法、做法、教育、背景都不一樣的人。”
有才華的人受贊譽的多、受貶損的也多，但正如這個世界上完美的愛情極為少見一樣，完美的人才在我們這個地球上也極為少見。如果一味等待所謂完美的人才，無異於緣本求魚。作為企業家，如果隨波逐流，不能跳出平庸的思維框架，來保護、重用那些有才幹的能者，最後受損失的則是企業自己。
作一名大企業家需要大徹和大悟。著名的《第五代管理》的作者查爾斯•M•薩維奇認為：“A”、“B”、“C”三人組合式的等級制度已經落伍。“三合一”機制使B無法發現並利用C的創造天賦和能力，它只能滋生懷疑和不信任——這是公司真正的成本之源。
讓管理親和於人，讓管理者與員工心裏距離縮短，讓管理者與員工彼此間在無拘束的交流中互相激發靈感、熱情和信任，這樣的理念在世界級企業家的。動中越來越獲得共用。有位專欄作家參觀過英特爾公司時，當看到當時的英特爾首席執行官葛魯夫辦公的格子間與員工的一樣大小後，便很尖刻地指責葛魯夫的這種做法比較虛偽，葛魯夫卻回答說，他這樣做的理由是不想讓權力放大，給員工造成更多的心理壓力，以便能更好地與員工進行交流。
葛魯夫沒有專用車位，網絡巨頭思科公司的掌門人錢伯斯也沒有專用車位。如果是下雨，錢伯斯也得照樣冒雨走回他那普通員工的工作間並沒有太大區別的辦公室。
其實，兩位企業家在各自企業裏的權威都“至高無上”，享受的待遇也比普通員工要多得多，但他們的聰明之處在於，不讓表面的形式把員工的心“踢”得太遠了。他們知道：不戰而屈人之兵為上上策，收什麼也不如收員工的心。人心齊，泰山移。
五
“創新、創新、創新！”瞧呀，我們的企業家的口號多麼的冠冕又堂皇，然而100％的求同思維，常常讓創新之苗遭流產。創新之舉只許成功不能失敗，墨守成規雖無功勞也不影響生存更不影響升遷，這無異於鼓勵員工做事情只對老闆的臉色負責任，而不對事情本身負責任。長此以往，企業怎會保持創造力和戰鬥力？
微軟中國研究院院長李開複說：“我們管理的方式是信任每一位元研究員，他們是各個領域裏的專家。我絕不會在他的領域裏，對他有任何的要求，而是由他自己決定怎麼做。我信任他們。我只對公司的方向、科研方向、科技發展方向提出一些看法。我也許不同意你（的想法），但我支持你。”
要創新，管理就要有彈性。管理是對的，但不要讓我們定型，讓人定型的管理是高科技企業裏的一大災難。施振榮管自己的創業叫作“對人的創業”，他說：“我們要激發有創造力的東西，在管理上一定要合乎人性。”
台灣全友公司的董事長許正勳在創辦公司的18年裏，在掃描儀領域裏一直居於全球老大，他們在管理上一直追求鬆散式‘的管理，許正勳說：“全友公司的文化是自己管理自己，自己提升自己。”
管理是什麼？一百個企業家會有一百個答案。在通用電氣公司，人們卻最忌諱的是“管理”二字，因為“管理”意味著要壓抑人，要管束人，他們認為這是低層次的做法；他們喜歡“領導”二字，領導者，意味著引導人、激發人。
世界上最大咨詢公司安德森公司原掌門人溫白克也不喜歡壓抑人的管理者，他說：“我喜歡那些最善於激勵他的員工去實施他們的目標的人，我不喜歡像國王一樣的獨裁者，只會發布命令，因為我們是要建一個公司，而不是想造一個王國。”
BMC副總裁威爾森對管理的理解更深刻：“企業確實需要規矩，但規矩中的第一條規矩就是要尊重個人，如果你把這第一條規矩做好了，一切也就好辦了。”
管理就是理順。順則通，不順則不通。不通則管理上患疾瘤，時間長了還會得癌症；上下通“氣”，管理才健康有力，才不易滋生官僚主義的大惡魔。
中國的企業家在管理上常愛犯的毛病就是理不順，緣由是管理時玩平衡，平衡時玩複雜，對著很簡單的道理繞了一圈又一圈，結果把業績繞在了第二和第三，結果管理成了“軟包包”，企業也成了“泡泡糖”。
六
被《時代週刊》奉為“風雲人物”的葛魯夫，面對“英特爾要建立一個什麼樣的企業文化”的提問時，回答得令人觸心又震撼：“衡量我們工作的尺度就是我們的工作成果，不是工作方式、形式、現象，而是實際上看得見的結果。這是英特爾30年前還是一個小企業時的重要文化價值觀，也是15年前它變成中等公司時的價值觀。有幸的是，當我們今天已是一個在全球擁有6.5萬名員工的大企業時，我們仍然保留了這一價值觀。我們摧毀文化的開始，就是當我們開始注重外表、注重形式、而不再注重內容、注重結果之時。我們在運作中很注重的就是要避免‘摧毀注重結果’的誘惑。”
作為一家企業的老闆，尤其是當企業逐漸走向成功時，很多誘惑都會湧現出來，很多老闆熱衷于建立這制度、那制度，很多制度與企業“發展”往往背道而馳，使得衡量公司員工的價值體系，常常失去方向感；結果讓自己的制度與企業文化成為“花拳”和“繡腿”。
公司成長太快，管理相對會滯後。這讓很多企業都苦惱。企業成長有煩惱，員工成長也有煩惱。管理、管理、管理，問題總是出在管理上！
這是個說變就變、讓我們眼花繚亂的時代。著名的網絡公司3Com公司的掌門人艾瑞克說：“過去更看重穩妥、現在更看重承擔風險；過去看重穩定狀態，現在更看重變化和發展；過去看重保護工作機會，現在更看重創造工作機會；過去看重給職工發工資，現在更看重讓職工成為企業的一部分，讓其參與企業，給其發股票；過去企業看重設備，現在企業更看重知識產權；過去企業與政府的關系是管與被管，現在是合作夥伴的關系；過去重視本地觀念，現在重視全球觀念；……”
運動是常態，環境變化是常態，管理理念隨之變化也是應該。任何企業的組織和經營理論，無論當初怎樣地精心設計也不會永遠適用。
從微軟中國公司總裁之位跳槽到思科公司任總裁的杜家濱說得好：“在IT這個產業裏，技術本身在變化、銷售市場在變化、政策法規在變化，惟一沒有變的就是你自己，所以最好讓你自己也變起來。”
七
做大事的人一定要有大境界。企業家與企業家拼到最後拼的是境界，然而，許多企業家都輸在了境界上。企業運作的技巧很好學、企業管理的招數也很好學，但境界卻不好學。因為境界這東西常常是“看得破、忍不過；想得到，做不來”。
被稱之為當代畢升的王選教授說：“做大事就必須要有一點看破紅塵的精神。我很欣賞美學大家朱光潛先生的一句話：‘人要有出世的精神才可以做入世的事業，要把自己的事業當作一件藝術品看待，只求滿意理想和情趣，不斤斤計較於利害得失，才可以有一番真正的成就，偉大的事情都出於宏遠的眼界和豁達的胸懷。’”
這是一個很高的大境界，雖然有些嚇人，但確實是真理。英特爾董事長葛魯夫對此有另一種說法：“世界上有兩種企業家，一種是伺機嘗試沒從事過的事業，抓住機會創造出好東西來；另一種就是一心想當企業家，你問他想幹什麼，他只知道賺大錢。我很尊重前者，但對後者卻不以為然。”
世界上的扭虧高手Unisys掌門人溫白克說：“一家企業要成功關鍵是一定要愛護你的員工，並幫助他們，否則他們就不會幫助你的企業。對待你的職工一定要很誠實，要有一致性，不能朝令夕改，一定把你的心拿出來給他們看，要心心相印，只有在這種情況下，他們才會跟著你走。”
這是一種很普通的境界，但很多企業家做不來，卻一味要求員工對企業忠誠再忠誠。正如世上單相思的愛情會打漂兒，企業家對員工不忠誠，就別想讓員工對你來忠誠。
惠普新任掌門人卡莉對此悟性很大，她說：“這是一個你每天都要必須爭取的事情。你就是不能說那是想當然的事情。信任和忠誠對我們來說是不可思議的競爭優勢，但它需要你每一天都要去爭取它、去保護它。”
無線互聯網全球第一人——美通公司總裁王維嘉說：“在Internet時代，謊編得越大，維護謊言的成本就越高，有時還往往被人揭破。其實，最低成本的做人方式就是老老實實地做人。因為大家天天在一起，誰都能看出誰是什麼樣的人，因為誰都不傻。因此世界級的大企業家都強調無論對員工、對投資方、對用戶都不要有謊言，要老老實實地去做人。”這是做人的最基本境界。“佛法乃人間之法”，世界上很多道理都是相通的。做企業就是在做人，做老闆與平日做人的道理一個樣，德高望重的老闆與德高望重的好人一樣都有號召力。
八
不同的思維產生的文化大不一樣，不同的文化產生的效果也往往不同。郭士納是當今公司的世界最一流的企業家，但郭士納在中國卻不會成為今天的郭士納，因為，這位商業奇才有不少的“壞”毛病。比如：不討人喜歡、狂妄十足、跳槽頻繁；在為自己爭取利益時，常常是獅子大開口。但郭士納在IBM最危機、最崩潰之時，力挽狂瀾救了這只“藍色大象”。
當初郭士納准備入主IBM時，IBM的董事們沒有人指出郭士納身上的所謂“壞”毛病，而只是擔心郭士納缺乏電腦方面的專業知識，對此，IBM高層主管詹姆士•伯克反駁時卻用了這樣一段話：“郭士納的個性比釘子還硬，目前IBM困難重重，我們正需要像他這樣具有超凡才幹的人，無論從興趣、經驗和本能來講，他都是一個卓越的謀略家。每個人都知道這一點。他做任何事情都講策略。我曾問他是否對自己的狗也如此。”
中國沒有真正意義上的企業家。這並非天生使然，而是環境使然、機制使然、歷史使然。中國文化塑造了很多“恭、儉、讓”式的企業家。恭、儉、讓是個好東西，修身養性的人在任何時候都會大受歡迎，但這對企業家而言，不應是其第一品性，其第一品性應該是商業上的天分，是其冒險的精神。
中國文化缺少包容另類的氣度，以至於將修身養性當作任何場合、任何情況下的第一品性。這使得上級為下級選拔企業家時，往往將恭、儉、讓（說俗一點叫聽話）這些品性放在評判的第一位，這使得中國企業家身上普遍存有一些個對上的“媚態”。
什麼樣的人才能成為真正意義上的企業家？這是一個大問題。不同的思維產生的結果往往不同。“戰勝你自己”這句古老的名言，其含意不僅指戰勝自己的性格弱點，還指戰勝自己思維的局限。如何評價企業家的素質？什麼樣的素質應該放在第一位？什麼樣的素質可以忽略不計？
卡莉坐在惠普掌門人寶座時只有44歲，她沒有任何計算機專業背景，也沒有進入過計算機行業；在來惠普之前，她只是朗訊公司全球服務供應部的一個總裁；再加上她又是一位女性。像惠普這樣享譽世界的大公司選卡莉這樣的人來做掌門人，這在全世界可謂破天荒第一次。但是卡莉有著從一大堆綜合數字裏能抽象出發展戰略的能力，她喜歡挑戰、勇於變革，有極大的能力來完成戰略目標和期望的運作結果。
惠普此突凸之舉再一次提醒了全世界的人：我們運作現代企業時，究竟具備什麼樣素質的企業家才能勝任？
新世紀的太陽早已冉冉升起，歡呼新世紀的噪音已漸漸淡出，中國人呼喚中國的世界級大企業家的聲音才剛剛開始。
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