一個人事經理眼中的中國人劣根性
作者：renyunart 2004年08月10日 09:51:40
出處：北大一塌糊涂BBS
勉之哉，勉之哉！
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我在一個生物技術企業工作了四年，之前是做市場的，最近一年被老板調到了人力資源部當經理。一年的人事工作經歷使我對人性有了更深入的認識，對中國人（包括自己在內）的坏毛病有頗多感慨和無奈。之所以放大說是中國人的劣根性，是因為我相信我下面說的很多特性在國人身上是普遍存在的，發生的几率要高于那些比我們好的國家。我是一個中國人，并不想貶低自己的民族，但我認為我們民族經過這一百年來的動蕩，特別是十年文革，教育的确是被歪曲和延誤了，國民整体素質處于一個很低的水平。我在下面所發表的言論，既是在揭中國人的傷疤，也是在揭自己的傷疤，但我相信一個人或者一個民族，只有勇于正視自己的缺點和毛病，才有改進和強大的机會。
一、人人相輕
中國人不是文人相輕，而是人人相輕，只要想輕視別人，總有相輕的理由。比如北京人輕視外地人，上海人輕視外地人，城里人輕視農村人，南方人輕視北方人，有錢人輕視窮人，開車的輕視走路的，走路的輕視掃路的，吃飯的輕視做飯的……就是不會相互尊重。
在企業里面，就表現為碩士輕視本科，本科輕視大專，大專輕視中專，名校輕視非名校（靠！中國有什么名校？），干部輕視職員，職員輕視工人。更搞笑的是學理科的輕視學文科的，學文科的輕視學理科的，市場部的輕視技術部的，技術部的輕視市場部的。這不是隨口亂掰，我就常听到“他們技術部的水平不行，解決不了什么質量問題”、“他們市場部的人員素質太低了，基本的產品知識都不具備”……這樣的廢話加屁話。都是一個公司的，別人不行要伸手幫忙，站在那里說風涼話能解決什么問題呢？
說句老實話，在一個公司里面，都是出來打工的，誰比誰高多少呢？何況大家捧的是一個飯碗。都是中國人，美國人把咱大使館說炸就炸了，日本人就是不還釣魚島，連香港人都說咱們是“大圈仔”，我們還有什么理由去輕視自己的同胞？一個缺乏同情心的民族絕對不會是一個偉大的民族。我每次看見那些吃飽了腆肚子趾高气昂地罵服務生的人，以及我們公司那些拿几千塊RMB（折合几百美金）的偽白領，以為自己忽然中產了，整個一不知道天高地厚的傻樣，就覺得這個國家沒什么希望。
我記得以前讀書的時候，每次大考，統計總分要精确到小數點后兩位，然后依分數排名，根据排名自己挑座位，于是坐前面的就輕視坐后面的，老師還要說“你們坐前面的不要到后面去玩啊！” ，估計中國人愛輕視別人的坏毛病就是那時候養成的。
二、缺乏團隊精神
人人相輕，自然學不會相互合作。加之私心重、視野窄、眼光短，所以中國人在企業里面非常缺乏團隊精神。
我最近在公司推行績效考核，有些部門經理不爽了，因為他們一算，自己的獎金要變少，還要被公司考核，于是背后說坏話的也有，開會大吵大鬧的也有，不聞不問的也有，种种姿態，不一而足。有同事問我：“不至于那么嚴重吧，不就是搞績效考核嗎？一個制度而已”。制度本身倒不复雜，但是損害了某些人的個人利益，于是這個事情就變得复雜了。這些經理不會說自己的獎金變少了，而會說本部門的獎金變少了，本部門的風險變大了，或者挑起部門員工對制度的敵意，來對我施加壓力。所以一個很簡單的事情，就變得非常复雜了。中國人很少會把團隊利益放在個人利益之上。其實在一個企業，團隊利益和個人利益是一起的，公司好了大家都好，公司垮了，個人也拿不了几個月薪水。老外很崇尚個人价值，但在企業和組織里面非常遵循個体服從整体的准則，這就是對企業的正确理解。所以中國的職業經理人其實很不職業，就是沒有團隊精神，把個人或者部門凌駕于整個組織之上。開會講話都是“我們市場部”、“他們技術部”、“他們物流部”、“他們財務部”，听起來不像是一個公司的，像有仇。我記得有次一個經理為他部門員工薪酬的事情問我“你們公司……”，我當時反問了一句“我們是誰？公司是誰？”他一下子愣住了。
美國人在自家小孩讀幼儿園的第一天，回來問的是“你今天為別的小朋友做了什么？”、“你為老師做了什么？”……這就是從小培養合作意識、團隊精神。我估計中國的父母可能問的是“你今天喝了牛奶沒有？”（擔心自家小孩沒喝到），“你今天在幼儿園乖嗎？”（擔心不乖被人打）……所以中國人從小被教育的是強調利己，而不是強調合作。NBA那個嘉得樂飲料的廣告語“我有，我可以”被國內企業大肆抄襲，于是“我選擇，我喜歡”、“我運動，我快樂”之類的東西到處泛濫，其實這里面就隱含一种很突出“自我”的思想。我不明白為什么我們中國人老愛做些糾枉過正的事情，把西方的個人价值觀夸張到极端自私的地步。一個社會也好，一個企業一個組織也好，應該是我為人人，人人為我。不合作，就是不利己，都強調自己，漠視別人，這個國家不會進步，一打仗大家又要做亡國奴。
缺乏團隊精神，企業內耗就多了，在我們公司，有40%的工作時間是去解決內耗的，因為部門間的摩擦太多，個人間的摩擦太多。所以我就感慨，老外几万人的公司都管得好，咱們中國企業百來號人就像一盤散沙，這不是一個管理制度或者管理手段的問題，而是一個文化的問題。中國人的歷史就是這樣的，老愛自己內部起哄，一跟外人打就完了。私心太重，就不會顧全大局，不顧全大局，就學不會妥協，不會妥協，就天天吵架，你爭我斗，企業就在這樣的內耗中完蛋了。
三、疑心大，不誠信
做人事經理免不了經常和人溝通，我就發現我們公司的人与人之間特別不坦誠，大家總是相互猜疑，經常听到這樣的話“我知道他是這樣看我的……”、“他肯定在老板面前說了我的坏話……”、“這個事情我不好說，不想惹麻煩……”，人前不說真話，人后亂說坏話。于是，企業的市場問題、生產問題變成了人際關系的問題，簡單的問題搞复雜了。
中國人從小就被教育不要信任別人，到了讀中學的時候就會耍政治手腕了，剛才還在一起踢球，轉身就找老師打小報告。我的初中班主任就每天輪流安排人寫紀律監察報告，中國人活得不陽光，就是這樣被教化出來的。
不講誠信也是從小養成的坏毛病。我媽媽從小教育我不准撒謊，但她自己卻沒有做到，鄰居來借油明明有說沒有，答應小學畢業跟我買輛自行車結果沒買，經常把公家的電池拿到自己家用……。所以中國人說謊跟玩似的，因為家庭教育跟學校教育都沒上好這一課。進了企業，就是對同事不講誠信，對老板不講誠信，對客戶不講誠信。我剛做人事經理的時候，很多人跟我說，人事經理就是老板的傳聲筒，做這個職位只有死路一條，千万不要做啊！我做了一年，發現其實老板沒什么大問題，而是他們天生的愛猜疑老板，又不當老板的面說實話。所以自己營造一個幻象，自己又信得不得了。企業里面的人際關系矛盾都是這樣造成的。
我們跟老外打交道，有問題他們會當面指出，不管多難堪，但這并不妨礙他吃飯的時候跟你談笑風生。所以老外開會，會上可能有10种聲音，但會后只有1种聲音；中國人開會，會上沒人說話，但會后可能有10种聲音。我們老板開會結束時通常會問“大家還有什么意見？”全体沉默。一出會議室，跑到自己辦公室門一關就開始開部門小會了，靠。
無論在一個社會或是企業里面，誠信度越低，運行成本越高。中國人只信任跟自己有血緣關系的人，很難相信別人，其實是我們社會不夠文明的一個表現。
四、蔑視制度
當人事經理的第一天，老板就跟我說：你最大的任務就是把公司的管理制度化。起初還不大理解，后來明白了老板的苦心，公司的各种制度不少，就是基本上沒人遵守。這里面有兩個問題：一是制度設計本身有缺陷，二是員工意識里根本就沒有對制度的概念。
中國人很聰明，但不知怎么把“制度”這個東西（包括制度的設計和遵守）總是搞不好。我是學法律的，我一直認為美國今天之所以這么強大，就是立國時把管理國家的体系和制度設計好了，大家可以安心搞建設。西方人的制度設計有時候是可以用“精妙”形容的，而且對制度的執行在我們看來近乎呆板，而中國人的聰明之處則是在于不管什么制度，都可以把它回避、歪曲、改造，直到這個制度等于沒有。
我上任后訂了一個考勤制度，規定遲到一次扣10元，第二次40元，累積三次計曠工一天（因為公司的遲到現象很嚴重）。結果制度出來后，我一看有的員工遲到三次了，想曠工罰款太重，心一軟，就對員工說：“到了第三次遲到就補請一個事假吧，事假總比曠工好，下次不要遲到了”（這是我率先違反制度）。結果有的員工下個月仍然遲到三次，剛開始請遲到后事假，后來請病假（因為病假扣的錢更少），后來每次遲到都請病假，到后來連請假條也沒有了，打個電話就完事……我痛定思痛，反思洪水泛濫起因是自己放閘，下了一個通知：“以后遲到一律不准事后補假”。不准事后請假，遲到的員工就把請假條的時間提前一天，反正經理們不管。我那時想到了《鹿鼎記》里面康熙對韋小寶說的一句話：“鰲拜逼朕一步，朕就要退一步，朕實在是退無可退了啊！”。最后實在沒轍，宣布“遲到一律不准請假”。實施的當月有個女職員遲到三次，我通知她被記曠工了，她委屈得快要哭起來：“我從小就沒有曠過課，現在居然被記曠工，你可以問跂經理我那天遲到是因為……”，最后一句是“公司講不講人性化管理？！”我堅持不為所動，心想自己就是太講人性，所以釀成如此大錯。
一個考勤制度執行都如此艱難，其它的制度就不用多說了。我上任以來推行制度化管理，其中的辛酸不足為外人道。很多員工暗地里說我是老板的監工，為了討好老板不惜犧牲群眾利益，真是比杜娥還冤。企業從40人變到200人，管理半徑變大，价值觀的沖突變多，沒有統一的制度就會變成一盤散沙。可是我們的經理們憑感覺管理慣了，用制度管理別人不習慣，用制度約束自己不習慣，員工被制度管理更加不習慣，所以上下一心蔑視制度。
我媽媽最小的一個弟弟，就是我的小舅，十八九歲的時候在外面混，經常惹事生非，三年之內被警察抓了9次，平均一年三次，然后我媽媽次次都把他成功地營救出來了。只要他一出事，我媽媽就會到處找關系（我認為她在那個城市簡直有一個關系寶庫），比如哪個的愛人是刑警隊的，哪個的姐夫是公安局的，備好禮送過去，我那個混江湖的小舅就得意洋洋地出來了。所以我很小就有這樣一個概念，辦什么事都要找關系，有關系犯法了也不怕。
前年我那個小舅被判了7年，出來后40歲，這輩子估計基本廢掉了。我想就是他因為以前在我媽媽的包屁下，習慣性地蔑視國家法律制度。所以說，制度決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運。
五、政治敏感度太高
我在公司跟員工談話，結尾通常會說：“今天我跟你談話的意思只是這個事情本身，沒有別的意思”，听起來有點繞口。為什么要這么說？因為他們非常敏感。你說他哪些方面需要改進，他會聯想到公司是否想炒他；你問他們部門的工作量是否飽和，他會聯想到公司是否想炒他；你問他最近有沒有繼續進修的打算，他會聯想到公司是否想炒他。他可能根本不在意你跟他談話的內容，而是花很長時間來琢磨為什么要炒他。
中國企業的內耗多，有個原因是說實話的成本太高。大家喜歡猜來猜去，相互間不信任，本來只是工作上的問題，非要上升到政治的高度，所以都不說實話。比如我對一個經理說“你處理這件事情有問題”，他可能會聯想到我不喜歡他這個人，有意針對他。然后他會思考我為什么不喜歡他，是不是上次請客沒有叫我？最后一定會找出一個理由來，于是誤解就造成了。
有個故事說，一個人去找鄰居借斧頭，可是他覺得鄰居与他有些矛盾，不知道會不會借給他，所以邊走邊想，越想越气，最后跑到鄰居的門口說：“你不用借斧頭給我了！我才不會求你！”
我就是一個典型的特“含蓄”的人，有事愛悶在心里不直接說，自以為這是顧及別人情緒，是一种修養，其實很誤事。我曾經不喜歡我的一個下屬到了极點，有段時間我每天都想炒掉他，而且這個想法象條毒蛇一樣越纏越緊。但我強迫自己做了兩件事：第一是站在他的角度來看我有什么問題；第二是坦誠地跟他交換意見。結果兩人一攤開說，就那么點事，大家還有繼續合作的机會，結果我們又共事到今天。
所以我現在強迫自己說實話，說出來至少還有消除誤解的机會，不說連机會都沒有了。
中國人的政治敏感度太高，多半是文革那會遺留下來的，再就是東方人特有的含蓄。不是說含蓄不好，非要學老外在大街上裸奔，但是含蓄得過了頭，就顯得有些小气和陰暗了。其實相互不信任會活得很累，自己累，別人也累。哪里有那么多的弦外之音？就事論事就完了。
談戀愛可以把簡單的事情搞复雜一點，千轉百回都行，辦企業也這樣，就會影響效率。中國人在企業里面，怕怕那，提防心太強，往往把簡單的事情搞复雜了。其實說穿了，人都很簡單，都是吃五谷雜糧長大了，哪有那么可怕？都是你怕我，我怕你，相互間怕出來的。
一個企業里面的政治气味太濃，跟老板也有關系。如果老板的控制欲太強，且以支配比他學歷高的職業經理人為樂，那這個企業就极有可能成為清宮戲里的朝廷，明爭暗斗，不亦樂乎。中國的民營企業搞搞就這樣了，所以搞不長。
沒有一個環境是完全純淨的，發生政治行為也很正常，有人的地方就會有政治，但要控制在一個适當的程度。政治行為太泛濫了，就會損害誠信。
六、犯“君子”錯誤
這個世界上真正的坏人不多，就象真正的好人不多一樣。但中國人很喜歡把“好人”与“坏人”這個本身就很模糊的道德標准去評判一個人的企業行為。公司要炒人，就會有員工說：“他人很好，公司為什么要炒掉他？”
拜托，如果只有“坏人”才能被炒，請告訴我“坏人”在哪里？
我從不認為我們公司的員工中有坏人，我只評判他是不是合格的企業人，如果他搞婚外情或者同性戀，那是他的价值觀和性取向的問題，并不能以此判斷他對公司的价值。如果對公司沒有价值，雷鋒我也不會要。
我在公司的績效考核制度中規定，每個部門每年必須有5%的員工被評為不合格，實際上我最初定的是10%，但后來所有的經理都反對，只好降低標准。即使是5%，經理們也不愿執行，他們對我說：“如果我的部門員工都合格，你一定要弄出個5%，怎么辦？我只好安排員工輪流做庄了”。他們說得理直气壯，因為覺得自己是君子，對得起身邊的兄弟們。
我的回答是：“GE公司的淘汰率是20%，你認為我們公司的員工都比GE的員工优秀？”
真正的錯事10件中有9件是君子犯的，中國人往往給“君子”一個錯誤的定義，然后用它來掩蓋事實真相。如果一個經理在符合組織利益的前提下做“君子”，与員工講情義，這絕對是一件好事，但如果是違背組織利益去對員工做人情，那么這個“君子”不僅毫無价值，簡直形同犯罪。
比如法律是最低的道德標准，但它是一條明确的線，你可以在這條線上做得更好，但你不能在線下。所以老外講“法理情”，把法律擺在第一位，但并不是我們在中學課本中學到的“腐朽的資本主義社會里，只有赤裸裸的金錢關系，沒有溫情……”，他們只是先把人性定為“惡”，再用法律和制度來預防；中國人講“情理法”，先把人性定為“善”，出了事再事后懲罰，結果法律沒有遵守，人情味也越來越淡薄，醫院可以看病人死，行人可以站在大街上看歹徒殺人.
老外可以實行彈性的工作時間制，因為他們的員工主動性和自律性比咱們強，“領老板的薪水對老板負責”是基本的職業道德，就象在國外有的街道，紅綠燈由司机自己按，因為遵守制度已經融入他們每個人的血脈中；要是在國內企業搞彈性工作時間，我相信90%的企業會死得很慘。中國的司机連紅燈都敢闖，你叫他自己按紅綠燈，他會一直按綠燈到自己不開車的那一天。
國內企業為什么很難做好績效考核，因為中國人喜歡做爛好人，不愿對別人作負面評价，所以績效考核搞不下去。其實在當“君子”的背后，掩藏的本質是我們的經理人缺乏自信，害怕對下屬作負面評价會引起下屬反擊而已。
七、推卸責任
我們公司的經理總抱怨老板不授權，權力太小，無法管理員工。可是遇到真正麻煩的時候，他們會把問題往老板那一交：“你看怎么辦？”
這些經理不會去想，他拿的薪水比員工多，權力比員工大，那么問題就應該到他為止，不然老板要你做經理干什么？可是他們總是把權力与責任分開，權力就是拿的錢多，管的人多，沒想過其實權力和責任是對等的，你有多少權力，就要負起多少責任。
在我們公司，人事和財務工作不好做，因為這兩個部門代表公司行使職權，最容易被經理們“轉手”責任。當你正常過問他們事務的時候，經理們會很反感，認為你触犯了他的一畝三分地，挑戰了他的權力；可是一碰到員工要加薪、預算被削減這樣的事情，他們就會說：“你加薪我是同意的，可是人事部不同意！”、“花這個錢我是同意的，可是財務部不同意！”。其實決定是我們跟他們一起下的，但出現問題的時候他們不去与員工溝通，把責任和矛盾推卸到我們頭上。
推卸責任的一個潛在心理意識是，看不見自己的問題。中國有句古訓：“知天知地知彼易，知己難”，意思是人可以知道除自己以外的任何事情，就是不可自知，說得真好。所以我們公司搞培訓的時候，大家群情激昂，有如醍醐灌頂，可是一回到工作中，該犯的錯繼續犯。因為培訓那會老師講的問題他全分析到別人頭上去了，所以出了問題自然是別人的責任。
破坏環境是中國企業最推卸責任的做法。企業以犧牲環境為代价得到1塊錢的利潤，也許我們后代用100塊錢的代价也不能彌補。所以老外推行ISO14000（環境管理体系）認證，表面上是一种標准，其實就是企業對保護環境的一种承諾，是企業所應承擔的社會責任感。我們的企業自己對社會推卸責任，怎么去要求員工對企業負起責任？
八、缺乏包容性
有句話說一個人的成就有多大，取決于他的胸怀有多大。做了人事經理后，我對這句話的感受尤為深切。
我們公司有個部門經理，在公司創立初期為公司做了很大貢獻，公司也一直努力想培養他。但他的心眼特別小，私心特別重，毫無包容精神，這是一個很要命的缺點。他几乎永遠站在自己的立場去理解任何事情，比如，他認定他的上級（總監）不如他，但年終獎比他高，令他無法容忍，所以他經常跑到老板那去說上級的坏話。我跟他說，別人能做你的上級，肯定有他的長處，即使別人有問題，你也應該与他達成諒解和共識，原因很簡單：你們是為一個目標工作，而且他是你的上級。可是一直到今天，他還在固執地尋找一切机會攻擊他的上級。組織行為學里面有句話說“屁股決定大腦”，就是本位主義，他的大腦就完全被他的屁股（個人立場）控制了。
我曾經跟老板開玩笑，評价他為“武功盡失，經脈全廢”，意思是基本失去教育意義，無可救藥。無論他的工作熱情有多高，能力有多強，他不可能走到更高的管理崗位，這就是“性格決定命運”。我甚至斷定他在生活中也不會取得成功，至少有一個論据可以證明：他33歲了，至今還沒有女朋友。
与自己不喜歡或不喜歡自己的人相處，是對胸怀的一個极大的考驗。做大事的人的胸怀都是被反對者撐大的，就象李敖所說“男人的胸怀是被女人撐大的”一樣。摩托羅拉的總裁高爾文喜歡駕船航海，万科的總裁王石喜歡登山，那都是練胸怀去了，人面對大海和高山的時候，心胸自然開闊，連心思都要透亮些。所以我總勸員工在工作之外多想想生活，多見見世面，多長長見識。老窩在辦公室那點地方，做手頭那點事情，怎么大气得起來？有點事就急了。
我們搞計划生育，人口是控制住了，但另一方面，獨生子會從小失去考驗自己包容性的机會。人要在一個環境中才能碰到矛盾，而人一生中要不斷地碰到矛盾，沒有包容精神，一碰到不利自己的事情就跳，怎么跟別人合作？怎么解決矛盾？所以中國人缺乏團隊精神，也和包容性有關。
九、缺乏文化性
把包容性再延展開來說，就是文化性。人類創造的文化包括科技文化和人文文化，它們分別發展工具理性和价值理性，我這里說的是后一种。
我曾經看到這樣一個案例：一個中國人在一家國內的跨國公司工作，有一個到海外出任分公司CEO的机會，結果公司把机會給了一個他認為專業技能、學歷背景都不如自己的老外。他去問老板，老板說：因為公司覺得那個老外有更高的人文修養和更開放的心態，而到一個不同的國家，面臨不同的文化和价值觀發生沖突的時候，需要他把各种文化和价值觀糅合在一起，去實現公司的目標，這遠比技能重要。
這個案例給了我很深的啟示。
我始終認為，中國過了“五四”運動以后就基本沒有文化了，到了文革就更加把以前的文化都丟了。其實中國的儒家文化有很多好的東西，結果我們沒有發揚，卻被新加坡發揚了，被韓國發揚了，最坏的是被小日本發揚了。
也許中國人窮怕了，好不容易赶上改革開放，所以功利得有點過了頭。我周圍的很多職業經理人用各种證書、MBA學歷把自己武裝到牙齒，恨不得一個個都變成經濟動物，談起工作都是專家，就是不會与人相處。前几天我跟一個公司的同事聊天，他說大學畢業后6年時間里，他沒有讀過一本小說。
中國人喜歡形式主義，以為發揚文化就是上硬件，比如搞几個藝術節，修几座古廟，找几個和尚念念經。人民到了放長假的時候在人山人海里遛一圈，就以為自己文化了。其實文化不是這些物化的東西，它是一种精神的力量，是以人為載体的。窮不是不要文化的借口，因為沒有文化會更窮。中國的企業做不長，做不強，技術和管理是表象，真正的原因是缺乏企業家精神和企業文化。別人搞了一百多年市場經濟和企業，那种文化傳統和底蘊是一种气質，不是畫個濃妝就學得會的。現在國內有些企業一進去要軍訓，要把企業編的文化手冊倒背如流，那不是企業文化，是受迫性洗腦。
跟中國的員工談文化素養，談人性關愛，他們多半以為你有病。他們會說，公司的氛圍不好，溝通不通暢，執行力不強，但不會去想這是文化的原因。中國的企業家一有錢就忘本，就囂張，要寫書，要設論壇，要開名車，住豪宅，包二奶，罵警察，就是沒想過回饋社會，也是缺乏文化性。
學歷和技能是衡量一個人的硬件標准，但真正決定一個人命運的是他的軟件，是一种性格和態度，是文化。所以老外招聘員工的時候，強調“溝通能力”、“團隊精神”、“心理承受能力”等這些東西，就是他們更注重一個人內在的素質，這才是決定個人价值的關鍵。
結束語：本人今年28歲，自己還把自己歸于憤青行列，所以行文有偏頗之處，亦可見諒。文章既來自生活，又超越生活，大家不必以此文來質疑我作為一名人事經理的心態。既是网絡，大家各取所需，不必望文生義。說到對本文所列問題的解決方案，我想，認識問題是解決問題的第一步，也許答案就隱藏在問題之中。
最后，我以我非常喜歡的一段話結尾，与大家共勉：
“誰都不是一座島嶼，自成一体；每個人都是那廣袤大陸的一部分。如果海浪沖刷掉一個土塊，歐洲就少了一點；如果一個海角，如果你朋友或你自己的庄園被沖掉，也是如此。任何人的死亡都使我受到損失，因為我包孕在人類之中。所以別去打听喪鐘為誰而鳴，它為你敲響。”
-- the end
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■Sent: Monday, January 10, 2005 1:28 PM
侯先生 , 您好 : 看完 <
人品比人才重要
作者：林宜諄
遠見雜誌 2004.6 / 第216期
「現在你是公司的主管，旗下一位同事生了重病，必須請長假休養，但他的假期已經用完，此時，他的太太跑來找你，表示還扛著沈重的房貸，如果失去老公這份收入，將繳不出貸款，房子會被查封，因此希望老公可以繼續上班，但是現在部門人手、預算吃緊，業績壓力又大，此時你該怎麼辦？」
這是一家跨國大銀行交給應徵者的難題，十多位年輕人開始絞盡腦汁，想像自己所面臨的處境，然後以四到五人分組的方式，討論可能採取的作法和背後的考量。主考官就坐在一旁，仔細聆聽整個討論的過程。
其中一位應徵者提出他的解決方案：「不如少上一檔廣告，省下的經費足以支付那位同仁的薪水。」後來，他被判出局。
一千多位名校畢業的MBA高材生，經過企業層層面試和筆試的篩選與淘汰，刷到剩下十多人，這些原本突破重圍的優秀應徵者，經過最後一關「人品大考驗」而得以倖存者，不到三分之一。
「答案沒有對或錯，測驗的只是人心，我們想知道你的人品和想法跟企業文化是否契合（match），」扛起徵才大任的花旗銀行台灣區人力資源處副總裁閻台生說。
花旗銀行在全球推出業界知名的「MA儲備經理人才計畫」（Management Associate program），在亞洲培育出多位政界與金融界精英。四十年來，花旗在台灣每年固定徵選台大、政大和海外MBA，從中挑出未來將重點栽培的高階經理人選，包括花旗集團台灣區總裁陳子政、中信銀總經理陳聖德、建華金執行長盧正昕、高盛亞太副董事長宋學仁、台灣大哥大總經理張孝威等，當年都是花旗MA出身，而「品德」正是他們得以擊敗競爭對手、脫穎而出的最重要關鍵。
人才無人品 闖禍甚於庸才
「人才是可以後天訓練的，但人才若缺乏人品，闖的禍反而比庸才更大，因此公司選才，才華再高，沒有人品寧可不要，」閻台生下了註腳。
前美國德州儀器總裁兼執行長佛瑞德．布希（Fred Bucy），在「我們如何甄選高階主管」（How we measure managers？）一文中指出，德儀在甄選高階主管時有十項必要條件，例如冒險意願（willingness to take risks）、獲利能力（ability to make a profit）、創新能力（ability to innovate）等等。不過，「誠信（integrity）」絕對名列榜首。
佛瑞德．布希指出，經理人員即使很聰明、有創意又很會替公司賺錢，但如果他不誠實，則他不僅一文不值，對公司反而是相當危險的人物。他對誠實所下的定義是，當經理人發生難以預料的事情而無法達成承諾時，他必須儘可能通知對方，解釋未能達成的原因，並竭盡所能去減少對方的損失。
企業最大的資產是人才，一旦用人不當，人才也會成為企業最大的負債。因此，人才的品德比專業能力更重要，因為人品攸關企業的永續競爭力。
1995年，一位年僅二十八歲的霸菱銀行新加坡分行期貨交易員李森（Nick Lesson），短短不到三年內，以偷天換日的手法，進行不當交易，讓長達兩百三十二年歷史的英國霸菱銀行（Barings Bank）倒閉，最後以1英鎊的象徵性價格，被荷蘭ING集團收購。
2003年5月11日，《紐約時報》刊登一則令人震驚的道歉啟事，替該報二十七歲記者布萊爾 （Jayson Blair）抄襲及杜撰新聞一事，向所有讀者及相關人士致歉。雖然《紐約時報》勇於認錯、扛起責任的態度值得欽佩，但這個事件已足以讓它的百年金字招牌受損，因為連全球公認最好的報紙都有作假的新聞，媒體如何能再取得讀者的信賴？
2003年10月，華人圈最大的律師事務所理律驚爆員工劉偉杰盜賣客戶託管股票案，盜賣股票金額高達新台幣30億元，讓理律一度瀕臨破產，雖然最後取得客戶諒解並達成協議，以十六季分期攤還、外加十八年法律服務和公益慈善抵債的方式收場，但在金錢損失外，多年辛苦打造的品牌與商譽受創更大。
無論企業管理制度多麼嚴謹，一旦雇用品德有瑕疵的人，就像組織中的深水炸彈，隨時可能引爆。
曾被美國《財星》雜誌（Fortune）評選為五百大企業中，高居第七名的能源巨人安隆（Enron），於2001年底宣布破產，成為美國有史以來最大宗的破產案。一家年營收達1000多億美元的企業，能在短時間內崩解，肇因於執行長與財務長勾結全球第五大的安達信會計師事務所，在財報上灌水作假、隱藏債務，藉以哄抬股價牟利。
後來世界通訊（WorldCom）、泰科（Tyco）、全錄（Xerox）及默克藥廠（Merck）等知名企業也相繼爆發會計弊案，因此掀起全球對公司治理和企業倫理高度重視的熱潮。
4月下旬，美國電訊大廠朗訊（Lucent Technologies）以迅雷不及掩耳的速度，開除包括中國區總裁在內的四位高階經理人，因為他們涉嫌違反「反海外腐敗法（Foreign Corrupt Practices Act）」，以行賄方式打通中國市場的人脈。此次朗訊決心壯士斷腕，無非是擔心陷入「安隆第二」的危機。
人品攸關企業永續競爭力
西諺云，「好的倫理為經營之道（Good ethics is good business）」。企業競爭，不只是策略、技術和創新的競爭，最後決勝負的關鍵，往往掌握在品德手上。
跨國企業IBM轉型為服務導向的高科技公司後，發現尤其在提供無形服務的業務競爭時，影響客戶最後採購決策的因素，往往是口碑和信賴度，而IBM人長期累積的品牌形象成為臨門一腳。
IBM訂定的九項用人標準中，有五項跟品德相關：具備「勇於負責、工作熱忱、自我驅策、值得信賴和團隊協力」的能力。IBM人力資源部門內部有不成文規定：絕不任用「帶兵集體跳槽」的主管，因為「有道德瑕疵」；也絕不任用帶著前一家公司資源前來投靠的人才，因為「今天你偷了老東家的東西過來，難保明天不會偷IBM的東西出去。」
「企業品德是一種無法量化的競爭力，」台灣IBM人力資源部副總經理柯火烈加重語氣，企業如果不重視誠信，不但影響企業形象，也絕對影響企業的競爭力。
麥克雷恩（Michael Rion）在《負責任的經理人》（The Responsible Manager）一書中指出，重視品德的企業，除了可以免於訴訟的危機，高道德標準的要求，還有助於提高業績表現，因為顧客認同企業形象而變得更加忠誠，員工也因此提高生產力。
美國奧克拉荷馬市成立超過半個世紀的的精瑞公司（Kim Ray Inc.），是一家生產原油開發機具的製造商，即使台灣、大陸目前都具備生產這種機具的技術，近二十年生產成本不斷上揚，但精瑞公司仍堅持不漲價，以提高生產效率維持足夠的利潤，因此產品市占率還能高達全球市場五成以上。
精瑞公司的成功祕訣，在於董事長何霆翱（Tom Hill）從1992年起所推動的企業品格訓練計畫。
剛開始，為了找出生產效率無法提升的原因，他把整個工廠運作的情形錄影下來，發現不少員工消失在鏡頭下，原來有人花了不少時間四處尋找工具，有人偷偷跑去喝咖啡休息。後來，他決定透過品格教育訓練，向員工強調井然有序、主動、盡責等多種好品格特質的重要，員工在潛移默化下士氣大振，原本安裝機器的時間從六到八小時，縮短到只要二十七分鐘，競爭力大為提升。
不僅於此，精瑞公司也強調企業應盡的社會責任。
在石油產業景氣低迷時，精瑞介紹員工到其他公司暫時安頓，或是鼓勵他們到市政府當義工，再由員工薪資提撥成立的基金支付薪水差額，以取代資遣員工，結果員工對企業忠誠度提高，也贏得「品格企業」的美譽。
「如果把企業比喻為一棵大樹，則品格有如樹根，若樹根開始腐爛，不管樹多大多茂盛，已可預見這棵樹終將枯萎，」剛度過七十大壽的永光化學董事長陳定川七年前率先自美引進品格教育，奠定「愛心管理」基礎，「即使徵才薪資條件無法跟台積電等大公司相比，優秀人才也願意進來」。
企業領導人要以身作則
近來倡導「企業倫理新意義」的中華民國管理科學學會理事長許士軍指出，過去企業為追求提高效率、降低成本，訂定許多規範，但進入知識社會時代，企業經營需要的是「創新」，必須讓員工自主，不能再層層節制每個員工的行為，就在「捏太緊怕死掉，放太鬆怕飛掉」之間，管理科學的精神和制度除了要更加尊重個人，倫理更是不可或缺。
「現代企業的典章制度必須建立在信任上，而信任就是一種倫理關係，」許士軍說。
企業倫理的推動與落實，最好的方法是讓企業倫理的觀念融入企業的核心價值，塑造出強有力的企業文化，進而影響員工的行為和意識型態，而企業領導人扮演關鍵性的角色。
有一次，福特六和汽車的台灣代理經銷商因銷售福特汽車大賺一筆，特地買了一根高爾夫球木桿當禮物送給總經理沈英銓表達謝意，總經理收到後二話不說，立刻按照公司規定的程序，附上一封書信表明心領，然後連同禮物退還給對方。
由於總經理以身作則，福特人自然而然遵守公司規定，絕不收受超過25美元的禮物餽贈，連小錢也不會占公司便宜。「即使出公差回來報帳，有人請客的那一頓，也不會虛報誤餐費，」福特六和人力資源處副總葉慶煌說。
台灣本田（Honda）總經理藤崎照夫強調，企業領導人的品德相當重要，因為他是企業的領導核心，也是一種公器，如果不能以身作則，就會「上樑不正，下樑歪」。
他舉例，一家與Honda往來密切的企業，因為公司規範清楚嚴明，剛開始成長相當快速，後來因為企業領導人一度走偏，結果危及到企業的生存。
相對於歐美企業動輒搬出厚厚一疊員工倫理守則要員工簽署，日本企業對員工的態度較傾向「人性本善」，相信員工會主動對自己負責，因此不需要透過行為規範來管理。
「要那麼多規範有用嗎？像美國安隆設立很多規範，但弊案照樣發生，規範再多，不能遵守，還不是一樣？」藤崎照夫面對記者一再詢問為何沒有書面規定，面露一臉不耐，因為他認為「這是種社會規範的常識，根本不需一再重複或是把每個細節都加以規範」，因此不值得討論。
藤崎照夫認為，員工的人品很難透過品格教育來改變，只有讓員工的自我感到驕傲，對企業產生認同，這樣就會主動提供高品質的產品和服務。
商學院開始正本清源
除了企業界開始認真檢討企業倫理和公司治理的重要性外，身為企業經理人培育搖籃的商學院，近年來也紛紛覺醒。
最近管理學界興起一門「全面倫理管理（Total Ethical Management，簡稱TEM）」的課程，其熱門程度已經超越過去備受重視的「全面品質管理（Total Quality Management，簡稱TQM）」課程。
美國紐約亞斯平（Aspen Institute Business and Society Program，簡稱Aspen ISIB）研究機構每兩年固定針對全球一百多個商學院進行調查，根據最新公布的調查顯示，愈來愈多商學院學生開始認真思考企業在社會中扮演的角色，美國商學院也開始增加企業倫理、非營利組織及企業社會責任等課程。
著名的美國賓州大學華頓商學院最近發現，很多剛進來的MBA新生很期待修習企業倫理相關課程，在過去，這些課程相當冷門。
密西根大學商學院今年推出領導特質發展計畫，邀請業界高階經理人來談談自身面對倫理兩難的心路歷程，同時透過工作營和團隊遊戲的方式，希望藉此形塑學生成為有良心的企業領導人。
「我們必須讓未來CEO的經營目標改為回饋社會、誠實經營但仍然獲利，在此之前，誠信（integrity）是必要條件，」一位美國MBA學生說。
這股風潮，也開始在台灣校園裡醞釀。
根據管科會統計，國內商學院所開設的企業倫理課程，已經由2000年的一百二十五門，增加到九十一學年度一百六十七門，成長率達三成。不過，三年間只有十七所大學和二十五所技職院校開設企業倫理課程，其中連續三年開辦者不到三分之一。
十年來，每週五上午十點到中午十二點，固定是中原大學商學院畢業班的學生們上企業倫理的時間。中原大學商學院是國內最早，也是唯一將企業倫理納入必修課程的學校，從大學部到研究所的學生在離開校門前最後一個學期，都必須經過倫理教育的洗禮。
推動企業倫理教育多年的元智大學工業工程與管理系副教授胡黃德，透過在課堂上與學生討論成功和失敗的倫理個案，以及角色扮演的遊戲方式，讓學生逐漸架構心中那把判斷的尺。「不過，要不要做、想不想做、敢不敢做，只有在真正面臨決策時才看得出來，」胡黃德說。
有趣的是，根據中央大學EMBA畢業生洪煥仁，針對國內十一所主要大學MBA和EMBA進行的調查結果顯示，台灣學生普遍認為企業招募時強調企業倫理，以及企業主能否身體力行，比上課時強調企業倫理更為有效，然而歐美學生卻認為把企業倫理列為學校必修課程，比企業招募時才強調企業倫理還重要，兩者看法大相逕庭。
中華民國管理科學學會理事長許士軍指出，哈佛大學企管教育早在十幾年前就開始強調企業倫理的重要，因為該校MBA學生曾被批評「有一流的頭腦，卻只有三流的倫理」，影響學校名譽和學生出路，因此有人捐出3000萬美元給學校強化企業倫理教育，反觀台灣業界和學界近幾年雖開始重視，但還有待加強。
企業是倫理價值的最後淨土
《第三波》作者托佛勒（Alvin Toffler）在書中描述，當人類從第二波以資本為主的工業社會，進入第三波以人為主的資訊社會後，自我實現和自我利益便被放在優先順位。
日前教育界公布一份針對國內中學生所做的問卷調查，結果發現竟有三分之二的受訪學生表示認同「為達目的，不擇手段」的價值觀，讓前教育部長、現任中央研究院副院長曾志朗憂心忡忡。
曾志朗強調，學校教育有必要趕快建立倫理課程，同時社會也要用企業的力量塑造一個重視倫理的環境。
身為經濟學家卻積極倡導「群我倫理」觀念的前台大校長、現任元智大學管研所教授孫震，也很憂心愈來愈多台灣年輕人太強調「自我」的心態。
他語重心長地指出，這幾年台灣漸漸失去社會最大公約數——倫理，「身為社會中流砥柱的企業，可能是台灣剩下的最後一塊淨土。」
孫震相信，透過企業文化的建立，可以幫助社會維繫倫理的核心價值，同時透過經濟上的節制力量，例如透過升遷和薪資制度給予約束，不符合企業文化者就予以淘汰等方式，挽救台灣社會不再一味地放縱自我。
誠如曾志朗所言，「如果人與人之間缺乏信賴（trust）和信任（credibility），則無法建立一個重視相互連結的e化社會。」未來企業必須拿出公司治理與資訊透明，取得股東和顧客的信賴，也要靠企業倫理建構出公司以及員工間的信任，而這將是企業追求永續經營的唯一道路。
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